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来源:首领的签约情人  作者:   发表时间:2020-07-06 06:19:24

  所以我们看到通用电气公司,实际上在金融危机的时候,它其实来讲,也是保持一个比较良性的一个持续的发展。所以我们发现,就是说国外的企业,在用人的方面,比中国企业来讲,他们的观念更加的开放,他不一定要用自己家族的人,他不一定老板一定要做董事长,他可以请来外面的人来做董事长。其实很多企业面临着的问题,我们在没有办法的情况下,要采取这种应该采取的,所有措施当中的最后一个措施,就是裁员。

  那么有这个认识的时候,就是说,当你企业发展得非常的好的时候,有可能不好的这个阶段就要来临,就是要有这个意识。那么没有太多优势,它继续还要保持吗?它可能,它保持的一个业务,它存在可能对一些索尼的一些老的员工,也就是说,对以前业务怀念,它舍不得而已。这样的话才能够就是说,让索尼未来的路会走得更好,更长。

  然后像索尼这样的企业,我做着做着,我可能发现其他的业务也很好,我也扩散扩散,扩散得很大,您会更支持于哪一种?孙伟:作为中小企业来讲,还是做专为主。实际上来讲就是我们这个多年以来一直在议论一件事情,企业还是先做强呢,还是先做大?其实整个历史的经验告诉我们,第一,首先要做专,其次是做强,随后你才能做大,是这样的一个规律。那么有这个认识的时候,就是说,当你企业发展得非常的好的时候,有可能不好的这个阶段就要来临,就是要有这个意识。

  那么也就是说,他要壮士断臂,先要保证这个企业的生存,保证企业的存在,然后才能够让这个企业下一步再发展,才能用更多的人。这个上一次索尼的出现的问题,就是它脱离了整个电子行业技术的一个发展,它还沉浸于它所谓的自我创新的这样的一个氛围当中,跟社会的脱节,跟科技的发展在脱节,是它面临的问题。也就是说,市场的导向它起了非常重要的作用。

  但是如果不裁员,很多人对企业裁员,就是持一个否定的态度,说企业动不动就裁员,好,我们假如说索尼不裁员,索尼还会继续存在吗?如果索尼不存在的时候,他会影响到其他多少人。那么做得不好如果继续做,也就是把企业的资源分散了。所以我们看到通用电气公司,实际上在金融危机的时候,它其实来讲,也是保持一个比较良性的一个持续的发展。

  孙伟:在淡薄。那么把它所有的资源,用在它最具优势的行业方面,产业方面,产品方面。那么没有太多优势,它继续还要保持吗?它可能,它保持的一个业务,它存在可能对一些索尼的一些老的员工,也就是说,对以前业务怀念,它舍不得而已。

  欢迎来到商界透视镜,我是贺莎。索尼现在的亏损金额已经达到了113亿美元,连续亏损四年。达到一定规模,一般情况来讲,可能技术上,也基本上能够保证企业的发展,那么市场可能也有了。

  如果你能够掌握某些行业的尖端的技术,上游的技术,你有可能在这个行业当中,你还成为技术导向的引领者。就有很多人没有关心到这个问题。实际上来讲就是我们这个多年以来一直在议论一件事情,企业还是先做强呢,还是先做大?其实整个历史的经验告诉我们,第一,首先要做专,其次是做强,随后你才能做大,是这样的一个规律。

  孙伟:对,危机感。那么有这个认识的时候,就是说,当你企业发展得非常的好的时候,有可能不好的这个阶段就要来临,就是要有这个意识。每一任董事长都做了一些努力,但这些努力始终来讲,好像没有把索尼从危机中拉出来。

  但是有一些的产品,他可能就是说,以市场为导向,比如说我们熟知的苹果产品,其实苹果产品,我跟很多人交流,我就问大家,说苹果他的成功,是技术的成功吗,其实不是。另外就是说,索尼在它的历史的发展过程当中,它更多的变化是一个量的变化,没有突破一个质的变化。索尼应当要彻底改变的一方面,它没有去改变,造成了目前这样的一个状况,这是我对索尼的一个看法。

  文字实录主持人:总裁网的各位网友,大家好。所以就采取了最不应该采取的,也是所有方法当中,最后应该采取的一个方法就是裁员。这已经算是索尼成立以来第三次相当大规模的一个裁员。

  我们今天想到电子技术的发展,肯定不会第一个想到日本。还有今天很多的企业,面临到的这个用工成本的提高,所以现在包括很多企业,包括富士康也好,它开始都采用一些自动化的设备,机器人这样代替人工,这也陆陆续续的也会裁员。比如说我们熟知的,IT行业当中的英特尔,比如说微软,他还能引领整个这个行业的发展,那么大家对他的这种技术,虽然有一些看法不同意见,但是大家没办法改变这种现状。

  企业的发展不外乎于几种形式,更多的企业,尤其是中国的电子制造企业,基本上的发展就是,一开始就是代工,代工完了以后,第二步是模仿,第三步就是做一些技术的改进和自己的创新,最后一步走到技术创新。所以你比如说,在《劳动合同法》出台的时候,有一些企业为了规避这个十年这个期限,做出一些裁员或类似的行为。因为我们现在的源头的东西,都是依赖于海外的。

  达到一定规模,一般情况来讲,可能技术上,也基本上能够保证企业的发展,那么市场可能也有了。那么没有太多优势,它继续还要保持吗?它可能,它保持的一个业务,它存在可能对一些索尼的一些老的员工,也就是说,对以前业务怀念,它舍不得而已。就有很多人没有关心到这个问题。

  也就是说日本现在这些企业,它在终端产品的制造方面的优势,已经衰退。因为韦尔奇进入了这个GE公司担任董事长以后,他发现几乎GE公司,就是通用电气,几乎说所有的行业,他们都在做。所以就采取了最不应该采取的,也是所有方法当中,最后应该采取的一个方法就是裁员。

  你可能突破不了某些方面的制约,我觉得可能这个跟他目前的另外一个原因,有很大的关系。那么索尼的前任总裁是一个美国人,他掌管了索尼以后,他做得最大的一个工作,就是把索尼的一些传统的文化,在打破。这已经算是索尼成立以来第三次相当大规模的一个裁员。

  比如说我们熟知的,IT行业当中的英特尔,比如说微软,他还能引领整个这个行业的发展,那么大家对他的这种技术,虽然有一些看法不同意见,但是大家没办法改变这种现状。孙伟:对,甚至于就是说,凭感觉拍板,所以也制约了我们企业的发展。孙伟:对,不是偶然的,是很多年积累下来。

  我一直有个观点,就是说中国的IT企业,现在应该来讲,没有什么高新技术企业,只有技术企业,高新两个字是不存在的。但是索尼一些传统的业务,比如说电视机这样的企业,它已经没有太多的优势了。要扩大规模,日本电子整个企业的发展,它的辉煌时间实际上来讲,也有几十年的历史。

  所以我们看到通用电气公司,实际上在金融危机的时候,它其实来讲,也是保持一个比较良性的一个持续的发展。但是在十几年前,十几年前的,其中的二三十年前的一个阶段,我们都会说电子产品日本是最好的。他更多的是什么呢,市场的成功。

  我一直有个观点,就是说中国的IT企业,现在应该来讲,没有什么高新技术企业,只有技术企业,高新两个字是不存在的。而且索尼的这种高品质的产品,在相当长的一段时间内,影响了中国很多的百姓,其实也影响了全球的很多的消费者。所以有时候他做的决定,他更多的是可能靠个人的直觉,个人的喜好。

  我们今天想到电子技术的发展,肯定不会第一个想到日本。CEO是干什么的呢,是做执行的。但是它在电子元器件部件,也就是上游的一些电子产品的加工方面,生产方面,它依然有优势。

  那么没有太多优势,它继续还要保持吗?它可能,它保持的一个业务,它存在可能对一些索尼的一些老的员工,也就是说,对以前业务怀念,它舍不得而已。但是呢,就是我们纵观整个产业的发展的时候呢,实际上经历过这样的几个阶段,也就是说,当百姓和大众对技术和知识获取得不太多的时候,企业的借技术导向,就起了一个决定的作用。这个电子产品的行业几起几落,曾经的MP3也好,MP4也好,MP5也好,还有一个最具典型的上网本,它的生命周期,就是整个辉煌的行业的生命周期,大概就几个月的时间。

  实际上来讲就是我们这个多年以来一直在议论一件事情,企业还是先做强呢,还是先做大?其实整个历史的经验告诉我们,第一,首先要做专,其次是做强,随后你才能做大,是这样的一个规律。欢迎来到商界透视镜,我是贺莎。它是从中发现,这些产品可以改进的地方。

  主持人:危机感。这个上一次索尼的出现的问题,就是它脱离了整个电子行业技术的一个发展,它还沉浸于它所谓的自我创新的这样的一个氛围当中,跟社会的脱节,跟科技的发展在脱节,是它面临的问题。孙伟:对,不是偶然的,是很多年积累下来。

  我做电视机,我就专门生产电视机,或是研究电视机这一块。实际上来讲就是我们这个多年以来一直在议论一件事情,企业还是先做强呢,还是先做大?其实整个历史的经验告诉我们,第一,首先要做专,其次是做强,随后你才能做大,是这样的一个规律。那以您的了解,现在就今天的索尼,到底是一个什么样子,您给我们说一下。

  比如说我们全球的第一台半导体的收音机,第一台晶体管的电视机,包括我们在相当一段时间,我们认为非常好的CRT的电视机,特丽珑的电视机,这一些在索尼的历史上,曾经让索尼走向辉煌。所以呢我们看到今天呢,世界产业的分工,非常的细。企业的发展,也一定是螺旋式的上升的,就是大家要有这个认识。

  但是呢,就是我们纵观整个产业的发展的时候呢,实际上经历过这样的几个阶段,也就是说,当百姓和大众对技术和知识获取得不太多的时候,企业的借技术导向,就起了一个决定的作用。在历史上来讲,就是说索尼的这种模式,曾经造就了索尼的辉煌,索尼的成功。所以关闭一个企业,倒闭一个企业造成的损失,可能远远大于在某一个阶段,我们裁员一部分员工造成的损失。

  对于小企业来讲,我只要能生存就可以了,对大企业来讲,它更多的讲的是发展的问题,而不是生存的问题。索尼应当要彻底改变的一方面,它没有去改变,造成了目前这样的一个状况,这是我对索尼的一个看法。所以,刚才我们前面提到,就是说中国企业电子行业当中,我们现在很多的企业,一些核心的元器件也好,部件也好,是依赖于海外供给,依存度相当的高。

  说日本在模仿的过程当中,整个就全是这样一个道理,他们把这个产品解剖以后,他发现这个产品有改进的地方,然后申请专利,然后再返销到美国,这是日本企业成功的一段历史。我做电视机,我就专门生产电视机,或是研究电视机这一块。那么也就是说,他要壮士断臂,先要保证这个企业的生存,保证企业的存在,然后才能够让这个企业下一步再发展,才能用更多的人。

  索尼其实还有一个问题,就是索尼曾经涉足的行业,非常的多。包括去年日本的大地震,大地震以后,华强北的电子元器件马上涨价。其实走到了今天以后,既不是完全的技术导向,也不是完全的市场导向,是两者的导向,是共同在存在的。

  是什么意思呢,就是说,企业的工程师,我说我这个产品是怎么样子的,百姓都认知的这样一个阶段。这样的话才能够就是说,让索尼未来的路会走得更好,更长。这个上一次索尼的出现的问题,就是它脱离了整个电子行业技术的一个发展,它还沉浸于它所谓的自我创新的这样的一个氛围当中,跟社会的脱节,跟科技的发展在脱节,是它面临的问题。

  我先问一句题外话,就是这个数目,对于这样一家企业来说,是不是也算一个非常大的负担?孙伟:这样一个数目应该来讲,不仅是对索尼,可能对比索尼更大的企业来讲,都是一个非常非常沉重的负担。所以我对这个问题是,从这两个方面来看。但是有一些的产品,他可能就是说,以市场为导向,比如说我们熟知的苹果产品,其实苹果产品,我跟很多人交流,我就问大家,说苹果他的成功,是技术的成功吗,其实不是。

  那这个爆发点是什么,它败在哪?孙伟:索尼是全球公认的,技术型的一个企业。我先问一句题外话,就是这个数目,对于这样一家企业来说,是不是也算一个非常大的负担?孙伟:这样一个数目应该来讲,不仅是对索尼,可能对比索尼更大的企业来讲,都是一个非常非常沉重的负担。永远在产品进入市场的时间上,你永远落后于别人。

  也就是说日本现在这些企业,它在终端产品的制造方面的优势,已经衰退。所以你要分析它是一个什么样的状况。要扩大规模,日本电子整个企业的发展,它的辉煌时间实际上来讲,也有几十年的历史。

  主持人:挺恐怖的。这个电子产品的行业几起几落,曾经的MP3也好,MP4也好,MP5也好,还有一个最具典型的上网本,它的生命周期,就是整个辉煌的行业的生命周期,大概就几个月的时间。主持人:危机感。

  董事长是什么呢,是做决策的,董事会,老板请他来做决策的。但是索尼一些传统的业务,比如说电视机这样的企业,它已经没有太多的优势了。那么它现在,也就是说电视机的业务已经拖累了索尼很多年的后腿,它一直亏损,所以它现在要关闭一些,这是非常正确的。

  说日本在模仿的过程当中,整个就全是这样一个道理,他们把这个产品解剖以后,他发现这个产品有改进的地方,然后申请专利,然后再返销到美国,这是日本企业成功的一段历史。企业的发展,也一定是螺旋式的上升的,就是大家要有这个认识。这样的人才对于中国企业来讲,现在还是非常的缺乏的。

  因为你可能投入的这个项目的研发,这个月不赚钱,今年上半年也不赚钱,也许可能今年一年都不会有回报,但有可能三年以后,这个技术出来了,那可能你这个技术,是全球最具领先的,你整个能改变某一个行业的发展,你可能,你这个企业会马上彻底做出一个改变,这是一个方面。主持人:模糊了。如果你能够掌握某些行业的尖端的技术,上游的技术,你有可能在这个行业当中,你还成为技术导向的引领者。

  欢迎来到商界透视镜,我是贺莎。同样也告诉了我们这些中国的所有的企业,我们应该怎么去做,包括人才,包括领导者的思维。那么作为索尼来讲,它应该有理由,它可以从事电子行业的各个方面的一个产品和技术的研发。

  同样也告诉了我们这些中国的所有的企业,我们应该怎么去做,包括人才,包括领导者的思维。其实很多企业面临着的问题,我们在没有办法的情况下,要采取这种应该采取的,所有措施当中的最后一个措施,就是裁员。今天我们节目到这儿,下期再见!

  我们只是要分析这个企业,如果说,我们说,如果它能有更好的方式,让企业能够快速地起死回生,裁员一定不是很好的。但是有一些的产品,他可能就是说,以市场为导向,比如说我们熟知的苹果产品,其实苹果产品,我跟很多人交流,我就问大家,说苹果他的成功,是技术的成功吗,其实不是。就是说企业,你裁员的时候,是一个什么状态,是确实没有任何办法,还有企业马上就要不行的时候,那么可能裁员,也许就是唯一的一个选择。

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